昨天有个朋友跟我说，怎么这段故事写的和福尔摩斯似的？

    我说...我还真没夸张，而且为了逻辑清楚反而把实际情况是简化了一些的。

    回到正文，做个小总结。

    当时我对这个韩主管还是抱着不小的希望：生理上和心理上都是，我确实是想把她培养成自己人。

    所以我从一开始就把电脑采购的过程，我在其他公司经历的一些小把戏，如何应对需求部门，这里面常见的问题和差价怎么算，怎么和供应商谈差价...给她讲的明明白白。

    只有一个细节我是这么和她说的：这家供应商的老板找过我，说给我5%的回扣。但是我直接拒绝了，我刚来公司还不想惹事，谁知道背后有什么惹不起的人？你也是...在刚接触这些人的时候别太轻信他们。等一切都稳当了，咱一起挣大钱的机会多的是。跟我混的人我从来没亏待过，咱日久见人心吧。

    没啥毛病吧？

    我这么做是有两个习惯：

    1，真诚待人。我觉得如果自己不能100%真诚待人在先，就不能苛求别人对自己也真诚。

    2，多年习惯的谨慎的第六感，其实也没那么玄幻...就是个工作习惯，在职场：我说的话都是以光明磊落为前提，以同仇敌忾对外为过程，以将心比心为收尾...

    说白了就是装逼。为什么装呢？因为我心里100%真诚和信任，但不代表我眼瞎。这一个来月，我自然知道她工资是5500；知道她天天开车上班每天60公里一个多小时；知道她和行政的刘经理住的不超过5公里...（注释一下，公司离市中心２５公里，有班车；所以这么巧的能有两个妹子在市区的最远端每天开车横穿市区到开发区６０公里？我不假设一定有鬼，但是会顺便记得）

    我自以为没毛病，其实还是忽略了一件事。

    就是我真的真的没想到：一个２０来岁的小丫头片子，中专学历，小主管...乳臭未干呢就敢于倒腾数百万差价的事?我TM一直觉得她就是和销售负责人倒腾三五万就不少了呢。是我真的老了吗？自大了，差点翻船。

    这件事原来从第一时间她就让她哥（堂哥吧）参与联系，而且就为了深度参与所以都让她哥冒充销售人员来见我，免得供应商见到我说错话...当然这些是她绝对不会承认的，在我单独和她谈话，声色俱厉连哄带吓唬，以至于她哭的泣不成声的时候也是死咬着说不知道。

    做人留一线，也是给我自己留一线退路，我没逼她到底，给了她一个选择：我现在报审计甚至报警查到底，还是她自己离职？她选择了离开。至于那个“背后负责的领导”到底是她编的，还是真有其人...确实不重要了。

    ...

    时间过得也快，一晃就快两个月了。在解决了韩主管这事之后我想了想，内部基本稳了，还是要抓紧出正经的工作业绩啊，不能再耽误了。

    那段时间经过和高瑞的各种讨价还价，他帮我做了一个基于公司内部OA审批的，勉强能用的所谓“系统”。相当于单一流向的只能做数量记录的一个excel表，逻辑性差强人意，从解决问题的角度上勉强能用。

    逻辑是这样的：

    1，市场需求：设备型号和客户要求日期，这种信息市场的人是不会替我们整理的，就是甩个单子给到运营部。所以我让陈颖安排几个小妹，每天就是收单归档，然后把这几个关键信息（有没有图纸，交期是否合理等）录到OA，保存并提交，OA自动跳转给计划员。

    2，计划：接到需求后，不管合理不合理（比如图纸都没有），计划负责人要去追图纸，追预算，自己查原材料库存...都查完了之后填上计划信息（下给采购多少件，下给生产多少件，做多少件的物资出库单），保存提交，OA自动跳转给执行人员。

    3，执行（生产和采购）：接到计划单后，自己拿着单子去找物资领料，协调物资出入库，协调物料号的全部工作；选好供应商后，保存提交，OA自动跳转给“供应商”。

    4，“供应商”：因为OA不能跳到公司外的权限，所以我成立了一个职能科室叫“供应商对接”，说白了就是常规战术采购的一部分，他们假设自己是供应商的人，每天的工作就就给供应商打电话问生产进度，在生产完成后，在OA里边替供应商录入完成信息：做完了多少件，哪天能发货。

    5，物资收货入库：同理，物资虽然是公司内的人，但是我指使不动人家，索性在成立一个专职组叫“物资对接”，每天的工作就是抱着供应商的发货文件，伺候着物资的人做收货入库签收，然后抱着入库单回来，在OA里假扮自己是物资的人，录OA“收货入库“数据；

    6，开发票：这是齐主管的工作，当OA的入库数据跳转给她时，她核对订单和入库数量，通知供应商开发票...

    7，财务付款：我当时设想是供应商开发票后，齐主管把付款申请单，发票复印件等直接上传OA附件，财务就可以看到了。他们审核电子版合格后我直接交原件多好？嗯...你能想到的，结果就是被井总金部长按在地上摩擦回来，人家说了：财务数据坚决不能上线，有泄露公司机密数据的风险...

    那好吧，我就再从齐主管那里分出来3个人，每天角色扮演财务，就是哪笔付了，哪笔没付，我们去替财务把数据填进去。

    这样一来，每天早上7点我到办公室，从OA里导出一个excel表，从市场需求，计划下发，生产/采购，产品发货，收货入库，开票核算，付款，项目提货...全部一共8个关键节点一目了然。

    （这里面没有运输数据，以后再说这个问题）

    从那开始每天早会的内容就更加实质化，火药味也越来越浓，我在办公室大白板上一行一行，每天一行：日期，需求数量，计划数量，完成数量...一直到付款和项目提货。然后挨个主管开淬...

    “陈颖，截至昨天需求是3200，今天是3255，增加了55个需求但为什么计划下发才42套？今天必须加班做完。”

    “陈娟，某某物料的订单截至昨天下了1890个，供应商发货1200，为什么还有700没发？”

    “彭洁，辅材收货截至昨天是600单没做收货入库，为什么今天涨到650了？你怎么跟物资对接的？”

    “齐主管，截至昨天配件是有2000单没开发票，一共两亿多。你自己看看日子？平均做完收货入库都70多天了（有补的前期数据），发票还没开呢？你就不问问？”

    ...

    我还用红笔把每个主管，每天的进展一排排写在白板上，连着一个月，天天如此：

    周一，A主管完成20单，还有800单没做；

    周二，A主管完成50单，还有900单没做；

    周三，A主管完成15单，还有1100单没做；

    周四，A主管完成100单，还有980单没做

    ...类似...

    眼看着个节点完不成的工作总是没有实质性的解决，我也是越来越着急。

    平时还是和大家有说有笑，但是每天早会的时候大家就和老鼠见猫一样看着我。我非常不享受那种人家怕我的感觉，我更着急的是这帮孩子真应了那句老话：小鞭抽一下挪一步，鞭子一停就退半步。我这么天天死催都进展不大，但凡有一天不吓唬就没啥进度。

    这可怎么办呢...想了想，只能用钱来刺激一下了，我去找人力负责绩效的李朵朵和唐总商量吧。

    ...

    中国人是最聪明的，所以你不能用常规的流程去解决问题，要从人性上去解决。

    这是当年我在三星上班的时候一个二鬼子和我说的话...绝对深刻。

    话说当年三星某个厂从韩国转移一个新产品，规划产能是每天300台（故事是比较真的，数都是瞎编的），但是无论韩国来的技术专家怎么做生产线调试，设备改进，流程优化，每天的产出就是超不过50台，项目经理急得火上房。

    后来一个朝鲜族主管出了个主意：流水线每个站位的操作工后面一米处放一排椅子，哪个站位的人把手头工作干完了，预计下一序的人还需要几分钟才能干完，那你就可以退后一步坐椅子上休息会。

    再结合什么工艺改进啊，质量控制啊...不到一礼拜，产能提高到了400台。因为所有人都想快点干完，把活压给下一序，然后自己可以坐那多歇会。

    这个故事到底有多真我确实无从考证，都是三星同事说的，传的神乎其神。但是我个人感觉有道理...因为我知道当年三星流水线压力多大。我在那个厂有一条0.2*0.4毫米的电子元器件生产线，做检验那道工序的妹子们是每天至少11小时站在检验台边上用镊子一批一批过。每天只有上下午各10分钟休息时间和30分钟午饭时间。要是跟我说我能快速查完一批扔给下序，堆在她那里完不成的那几分钟我可以歇会，那我得乐死。

    ...

    所以我必须的给这些员工们打点鸡血，别高压都给压死了。

    我让刘娟每月组织一次部门会，在这第二个月的会上我给大家看了这么一个最最简单明确的表：

    1，按照职能分组+每天excel的数据表，算每个组的完成率；

    2，每天统计；每月累计完成率最高的2个组，发奖金20%；

    3，当月完成率最差的2个组，扣奖金20%；

    4，别以为只看完成数量就行了。我安排数据组每天查错，查出一条扣20；

    5，我也每天查错，查出一条扣数据组主管50...

    *以上方案试行2个月，只模拟不扣钱，第三个月开始执行。

    开会时我尽量语速放慢，说的只简单直接，试图让基层员工都能听懂。只是看着大家还是一贯死气沉沉的表情，我只能无奈：坏人还是要做的，看来真的要扣几次大家才会有点触动，干讲...没戏。

    所以我最后加了一句：前两个月对主管试行奖励和扣罚，2个月之后全部门执行。

    开完会花了一周多细化我的绩效方案，大原则是工资+奖金不超过部门原工资总额（这是人力比较看重的一个大原则，但是也会被理解为“绩效就是为了扣钱的”），但是关键人员一定要能重奖。

    唐总没什么意见，就是嘱咐我说别动作太大引起民愤就行。到了李朵朵这可就麻烦大了...围绕这两个问题我俩打了3个月...

    1，公司的合同上虽然写着80%基本工资20%绩效，但是公司从来没有执行过绩效方案，也没有参考依据；

    2，我的算法...这不行那不行反正就是不行。一个丝毫不懂具体业务的绩效负责人，天天给我讲公式如何如何，我那火憋得简直想掐死她！

    我也再三强调说：”世界上没有完美的方案，我这个方案也是试行，我写个申请让公司领导决定行不？我保证总额又不超部门工资预算，我也凭良心保证我这个方案不是为了单纯给员工涨工资，是为了有奖有罚，你相信我吧？咱试行同时随时改进好吗？“

    “那不行...你如果不把方案改成我能接受的，我就不批。”

    “你不批没关系，你再批注上写你的反对意见，然后让总经理董事长参考，以他们意见为准，行不？”

    “不行”

    “那怎么行？”

    “必须要按我说的改。”

    “按你说的改，就不符合部门业务流程了啊！！”

    “那我就不同意。”

    “那怎么能同意呢？”

    “照我说的改。”

    无限死循环...真的是一直打了三个月，打到年底。

    我着急是因为兵贵神速，商鞅变法...而且不仅仅是错过战机的事，还会失去威信和基层对你的新人，以后还怎么管？

    所以那三个月我硬着头皮自己掏钱给业绩好的主管发奖金，美其名曰是“公司的团建费”...nnd。

    哦对了，更让我无语的事，在这3个月的较量中我才发现，早就提上去的主管晋级涨薪审批单，居然在人事那个张经理那里压了三个月没往上交，理由是：

    1，部门提交名单；

    2，分管绩效的李朵朵负责对员工绩效评估给出意见；

    3，分管薪资福利的张经理再签批涨薪额度是否合理（比如部门提800，她可以划到600）；

    由于我们部门交给她的单子上没有李朵朵的意见，所以她没法签批提交。

    我去？那你丫倒是问问啊？你们俩一个部门的互相不见面是么？？？年中的晋级涨薪流程都过了光棍节了还没批完，等再签批生效都春节了，和下一年的年中调薪一起生效吗？？？？

    当我压着火把这话甩给张经理的时候，她笑眯眯的和我说：“夏总，您别着急。还有个小问题是，您看您提的晋级涨薪名单人也多，涨幅也大...我们这负责跑手续的薪资福利专员来了一年都没涨工资呢，小姑娘现在到手才３０００多，她看着心里也不平衡啊．＂

    这是什么神逻辑？