晚上沈夏通过玻璃块信息库了解了后世，德国大众集团经营管理模式和RB丰田集团经营管理模式，这不看不知道一看吓一跳，小RB还真是厉害啊。

    后世大众虽然对自己的运营系统比较自信，但是其还是套用了丰田集团JIT模式。丰田提出的JIT模式，后世全球各大汽车企业都在套用。

    丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。

    后世，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司，福特公司，克莱斯勒公司，菲亚特公司，大众集团，宝马集团，等世界著名企业都加入了这一行列。

    由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的RB文化而难以为其他国家的企业所学习。

    之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于其他企业所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西。

    但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩。

    也使得他的柔性化生产管理方式“TPS管理模式”成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实，JIT经营模式也成为后世主要经营模式。

    丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。

    而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场。

    而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括华夏市场，都表现为这一特点。

    当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP员工管理。

    丰田公司TSP的员工管理中认为，要想实现及时化，质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容，所处的位置，作业时间和作业绩效。

    例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。

    这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。

    这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

    丰田汽车工厂，厂中安装汽车前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。

    新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。

    上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性。

    从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反，有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本。

    而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善，为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。

    例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。

    如果一个工人在第4道工序“安装前座椅螺丝”之前去做第6道工序“安装后座椅螺丝”，或者40秒之后还在从事第4道工序作业，“一般第4道工序要求在31秒完成”，这说明这个工人的作业违背了规定。

    为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区。

    如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。

    除了生产作业外，其他管理工作，如人员培训。建立新模型，更替生产线。设备迁移等。也都是按这种方法进行。

    像设备迁移，即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方，被分解为14个活动，每个活动的内容，时间，顺序也都是规定好的。

    值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒流水制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性。

    前者管理上具有僵直性，而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定，实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。

    这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒流水制管理更能够及时发现问题，解决问题，这也正是JIT的核心要素。

    具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，

    通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？

    显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。

    在谁负责回答这些个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。

    如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。

    当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。

    例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转。

    所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。

    当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确，清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标。

    目标主要是，无差错，提议或者问题能在要求的时间传递。员工和管理层能适应各种要求，根据需求供应能及时传送，或者商量改善。

    能在没有任何原材料，多余人力，能源浪费和其他资源浪费的基础上生产，员工能在一个舒适的物质，情感和作业环境大家庭中工作，人人平等，人人可以提出创新提议。

    JIT管理模式由四个主要部分构成A：理念，方针，目标，计划，B：体系，系统，规划，C：技术，技能，实践，D：道德，人才。

    更通俗易懂的诠释就是“让每一个到夜市的人都能吃到热的，新鲜的食物，顾客能等两分钟的决不让他等三分钟，不生产任何卖不出去的食物，用当下赚的钱采购未来需要的原料，时刻注意食客口味的变化并及时改进。